近年来, 有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现, 在新经济时 代涌现出来的一大批明星企业如微软 、英特尔 、戴尔 、雅虎等之所以能够如雨后 春笋般的迅速崛起 , 主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种 与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此, 商业模式创新就成为 企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式 , 为具有远大理想的企业家所追 捧。[1](58)与之相应的是, 在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本 质及其构成进行研究 , 希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他 企业所参考。但遗憾的是, 这种努力收效甚微。迄今为止, 在商业模式的研究中 还没有形成普遍认可的理论体系 , 甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题 都没有取得共识,[2]至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内, 对商 业模式的研究也才刚刚起步, 在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。
一 、商业模式的本质与衡量维度
虽然有关商业模式的定义很多, 大致可以分为经济类、运营类、战略类和整 合类四种类型;[3]但是, 从根本上讲, 商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。[2] 在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中 , Shafer 等人通过聚类分析的方法 将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理 , 发现主要集中在战略 选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面, 由此他们将商业模式定义为是 企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体 现。[4]我们认为 , Shafer 等人的表述抓住了商业模式的本质内涵 —商业模式反 映的是企业价值创造的逻辑, 所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。
既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑 , 那么要想让该逻辑得以实 现和延续 , 对于一个成功的商业模式来说 , 它需要具备什么样的条件 ? 也即是 说 , 我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些 ?
Schweizer指出, 一个成功的商业模式需要回答这样几个问题: 第一, 企业如 何在价值网络中进行定位以创造价值 ? 第二 , 企业在价值网络中维护其创造的利 润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处 ? 第三 , 企业能够最终获取的利润是 否 足 够 大 ?[ 5 ]
对于第一个问题的回答 , 涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战 略定位 。企业价值链同时与上游的供应商价值链 、下游的渠道价值链和顾客价值 链相连, 就构成了一条完整的产业价值链; 而与企业有紧密联系的各利益相关者 所在的产业价值链交织在一起, 就构成了价值网络。在价值网络中, 处于产业价 值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在 一起, 共同为顾客创造价值; 产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合 而成 , 每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。[6]在波特看来 , 企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”, 因为处在产业价值链或价值网络 的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的 。李海舰和原磊就曾指出利润 会在价值链的各个环节之间发生转移。[7]所以, 从最大化创造和实现价值的目的 出发, 成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。
根据战略管理学者的观点 , 企业的竞争优势可以来自于两个方面 , 一是企业 自身所拥有的核心资源和能力, 二是企业在市场上所处的竞争位势。2具体到企 业在价值链或价值网络中的定位 , 如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或 价值网络中其他企业难以得到的有价值 、稀缺 、不易模仿 、难以移动的互补性资 源 ,[8 ]那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上 。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的 进入壁垒 , 其他企业很难与之相竞争 , 那么企业维护其所创造的利润不被侵占的 竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上 。典型的例子就是企业 通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于 此 , 由此就具有了先动优势 , 再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的 竞争优势。所以, 对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位 是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒: 如果是 前者, 企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握; 而如果是后者, 则企业竞争 优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势 。
企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以 及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的 。企业要想最大化其最终利润 , 一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用 , 即需要具备强大的竞争 优势 , 二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造 环节中挪用和占有别的企业所创造的价值 。[ 7 ] 而能否做到后一点就取决于企业在 价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位 、是否对其他的价值 创造环节具有足够的影响力 。
以上我们从商业模式的本质出发 , 运用价值链理论总结出了反映商业模式价 值创造逻辑的三个衡量维度 , 分别是 : (1) 企业在价值链或价值网络中的定位 , 通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示 ; (2) 企业在价值链或价值 网络中的竞争优势 , 通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来 表示 ; (3) 企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润 , 通过企业在价值链 或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示 。
二 、商业模式的类型
1 定位 。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值 链的某一个或几个价值创造环节上 , 或者是企业通过价值链创新在原有的产业价 值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此 (见图 1) 。3从图中可以看出 , 在原有的产业价值链条 ABC 上 , 企业创新性地增加了新的价值创 造环节 D 和 E , 并且将自己的经营业务全部聚焦于 D 和 E , 从而使原有的产业价 值链条发生了改变 。
2．竞争优势 。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环 节进入原有的产业价值链的 , 在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状 态 , 因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造 总价值的数量, 并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说, 新增 的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产 , 采用这 种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上 , 而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据 的独特竞争位势上 。
3．潜在利润 。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链 的价值流动方向和方式 , 所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很 小, 也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类 型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值 (即图 1 中 D 和 E 所产生的价值) , 因此潜在利润相对较少 。
(二) 一体化型商业模式
1． 定位 。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值
链的各个环节 , 如图 2 所示。
从图中可以看出, 一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成, 而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节, 从而覆盖了整条产业价值 链。
2． 竞争优势 。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链 的各个环节 , 由此导致其面对的竞争环境最为激烈 , 从事该产业价值链中任何一 个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手 。而与这些竞争 对手相比 , 唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所 必须的较之竞争对手数量更多 、质量更好 、互补性更强的战略性资产 。
3． 潜在利润 。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价 值链值链的各个环节 , 所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比, 这种商业模式潜在利润较大。
(三) 协调型商业模式
1．定位。与一体化型商业模式有些类似, 协调型商业模式也是指企业将自 身的经营业务覆盖多个价值创造环节 , 但是与一体化型商业模式不同的是 , 协调 型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链 , 而是属于分别包含有 该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络
(见图 3) 。从图中可以看出 , 一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成 (A1 -
E1、A2- E2、A3- E3) , 而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值 链中的一个价值创造环节 (C1 、C2 、C3) 。因此 , 该企业的经营不仅会影响每一 条产业价值链的价值创造和流动过程 , 而且会影响到作为整体的价值网络的价值 创造和流动过程 。
2． 竞争优势 。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及 的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比, 该企业 并不具备竞争优势 , 4因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产 上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围, 通过 对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展 , 能 够起到协调整个价值网络良性运转的作用 。而这一点则是其竞争对手所无法做到 的。
3．潜在利润。与一体化型商业模式相比, 协调型商业模式的利润不仅仅来 自于一条产业价值链, 而是来源于整个价值网络。并且, 该模式所包含的每一个 价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响 , 因此还 有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比, 协调型商业模式 的潜在利润更大 。
(四) 核心型商业模式
1． 定位 。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节 。所增加的这个价值环节不仅对于整 个价值网络来说是一个新的增值环节 , 而且对于价值网络中的任何一条产业价值 链来说也是一个新的增值环节 (见图 4) 。
从图中可以看出 , 在由三条产业价值链构成的价值网络中 , 最核心的价值创 造环节是 C , 它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节 , 也 是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节 。而价值环节 C 不同于三 条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3, 它是通过对原有的这三个价值环节进 行创新整合而来 , 因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新 的价值创造环节。由此可见, 核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过 价值创新而产生的 。
2． 竞争优势 。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价 值网络中所处的核心地位上 , 又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开 展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来, 因此具 有先动优势, 可以借此建立较高的进入壁垒; 又由于该价值环节无论是对整个价 值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键 的地位 , 因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重 要的资源 。
3．潜在利润。在所有类型的商业模式中, 核心型商业模式的潜在利润最为 巨大 。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大 , 5另一方面更是因为采 用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位 , 由此就能够最大限度地 从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值 。
三 、商业模式的演化规律
实际上 , 对于任何一个企业来说 , 它所采用的商业模式类型不会是一成不变 的 , 而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新 , 从而使其采用的商业模 式从一种类型转变为另一是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程 。商业模式演 化的原动力来自于对经济租金的最大化追求 。[ 9 ] 因为在不同的环境下利润会沿着 价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移,[7]所以, 追求利润最大化 的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动 , 从而导致在商业模式层面 上出现动态的演化 。
在一个产业刚刚创立的初期 , 进入该产业从事生产经营的企业数量不是很 多, 它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市 场处于卖方市场, 在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾 向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的 价值。
随着该产业的快速成长 , 越来越多的企业进入这一行业 , 竞争开始加剧 , 市 场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上, 这些 环节所创造的利润被逐渐摊薄 。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节 (生产和 销售) 开始向上、下游环节 (研发和售后服务) 发生转移。[7]于是 , 众多企业纷 纷进行商业模式创新 , 通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值 环节。由此, 商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。 产业进一步发展, 由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈, 产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动 。采用一体化型商业模 式的企业越来越感受到竞争的压力 , 发现只有集中优势资源和能力注重专精才是 取胜的唯一途径。于是, 这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分 拆 , 将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去 , 只保留一些核心的 业务 。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套 、环节有交叉 的衍生产业价值链条, 从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业 价值链向新出现的衍生产业价值链转移, 在整个价值网络中流动。而企业所保留 的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节 , 有的则是新出现的衍生 产业价值流动的必经之路 , 此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产 业 , 而是为整个价值网络提供产品和服务 , 商业模式也相应地从面向单一产业价 值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型 。
新兴衍生产业的出现和成长 , 使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在 发展态势上相比呈现出此消彼长之势 , 原产业也逐渐进入到了生命的尽头 —衰 退期。行业的平均利润降至最低, 企业之间的竞争日趋白热化, 基本上都采用相 近的战略在获取最后的价值 。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而 进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去 。那些保留了新兴产业价值链所需 整个价值网络必不可少的核心业务的企业 , 利用自身的优势地位 ,6通过对经营 业务进行整合和创新 , 为原来的价值网络增加了新的价值环节 , 使得自己在新的 价值网络中占据了更为核心的地位 。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关 重要, 所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时, 在新 的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型 。
一个产业的衰亡, 意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的 聚焦型商业模式进入这个新生的产业, 重复着相同的商业模式演变之路。如此循 环往复 , 就形成了四种类型商业模式之间的演化规律 (见图 5) 。
四 、结 论
本文针对现有商业模式研究中存在的不足 , 以价值链理论为基础根据商业模 式的本质提出了衡量商业模式特征的三个维度变量; 并以此为标准, 将现有的商 业模式分为四种类型, 其具体特征之间的比较如下表所示。
我们指出 , 针对具体的企业而言 , 它所采用的商业模式类型不是一成不变 的 , 会随着所在产业的生命周期在四种类型的商业模式之间表现出规律性的演化 趋势。具体来说, 在产业生命周期的初创阶段, 企业采用的商业模式以聚焦型为主; 进入产业高速成长期之后, 逐渐演化为一体化型商业模式占主导; 接下来是 成熟期, 这一阶段企业主要采用的商业模式是协调型; 最后到了产业的衰退期, 企业则纷纷转而采用核心型商业模式 。而详细的演化机制和内容有待于下一步的 研究。
注 释 :
1本文所关注的价值链主要是指产业价值链或价值网络 。 2前者是以巴尼和沃纳菲尔特为代表的资源基础观, 后者则是以波特为代表的定位学派的观点。 3为便于我们的分析, 文中我们将研究重点放在聚焦于创新价值创造环节的这种聚焦型商业模式上,
而不考虑前一种模式。但是有必要说明的是, 前一种聚焦型商业模式在现实中也是大量存在的。 4因为该企业所从事的各个价值环节都是每条产业价值链中现有的, 既不具备先动优势, 又难以建立
有效的进入壁垒 。5仍以图4为例, 价值环节C是由原先的价值环节C1、C2、C3经创新整合而来, 因此, 它所能够创
造的价值就相当于原先三个价值环节创造的价值之和 。 6指较其他企业更早地进入到了相关衍生产业中, 具有先动优势。
主要参考文献 :
[1] Morris , M. , &Minet Schindehutte. The Entrepreneur’s Business Model : Toward a Unified Perspective [J ]. Journal of Business Research , 2005.
[2] 原 磊. 商业模式体系重构 [J]. 中国工业经济,2007 (6).
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[4] Scott M. Shafer , H. Jeff Smith , and Jane C. Linder. The Power of Business Models [J ]. Business Horizons , 2005 , (48) .
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[9] 罗 珉, 曾 涛, 周思伟.企业商业模式创新: 基于租金理论的解释[J].中国工业经济, 2005(7).