2005年6月, 戴尔公司在北京发布一款个人激 光打印机, 售价仅999元, 比同类产品低500元, 业界 一片哗然, 竞争对手如临大敌。戴尔起家于个人电 脑, 在该领域独领风骚, 近年来业务扩展到打印机 等多个领域, 仅仅两年时间, 戴尔就在美国打印机 市场上占据了第二的位置。其创始人戴尔揭示了其 中的奥秘: 一个企业最重要的事情就是满足客户的 需求, 我们有最简单、最有效的模式。戴尔取消了分 销商渠道, 创造了举世闻名的 “ 直销”商业模式, 取 得了巨大的成功。面对越来越激烈的市场竞争, 如 何更好地持续盈利成为企业关注的焦点, 这正是商 业模式要解决的问题。

• 商业模式的定义和组成

商业模式概念最早出现在信息管理领域,20世 纪90年代互联网兴起以后, 商业模式成为企业界的 时髦术语, 并引起了理论界的关注, 其内涵也扩大 到企业管理领域的广阔空间。目前服务和信息流的 体系, 描述了不同参与者和他们的角色以及这些参 与者潜在利益和最后收益来源。Petrovic等学者 ( 2001) 认为商业模式描述了隐含在实际业务流程 背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓 ( 2005) 则 将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、 内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超 额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以 及制度安排的集合。Rappa ( 2004) 认为, 商业模式就 其最基本的意义而言, 是指做生意的方法, 是一个公 司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的 模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置, 并指 导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界的普遍的理 解一致, 笔者采用这种定义对商业模式进行分析。

为了更深入地认识商业模式, 需要进一步了解 其组成要素 ( 部分) 。众多学者对商业模式的组成 进行了研究, 有代表性的如Applegate ( 1999) 认为 商业模式由概念、价值和能力三个要素组成。 Schmid等 ( 2001) 认为商业模式由六个动态变化的 一般要素组成: 使命、结构、流程、收入、法律事务和 技术。Hamel ( 2000) 在其著作 《 领导企业变革》中 提出了一个全面分析商业模式的框架, 将商业模式 分为四大组成部分: 核心战略、战略资源、客户界面 和价值网络。三个要素客户利益、行动配置、公司边 界作为媒介将这四大部分联结起来, 此外, 效率、独 特性、一致性、利润助推因素四个支持要素决定了 商业模式的盈利潜力。不同学者对商业模式组成的 论述存在着共同的要素和重叠之处, 笔者认为, 企 业要取得利润, 必须要为顾客提供产品服务, 为他们创造价值, 因此, 商业模式应该以顾客为中心, 包 括以下部分:( 1)“ 为谁” , 对顾客的定义;( 2)“ 做 什么” ,经营宗旨, 对顾客的价值主张, 提供的产品服 务;( 3)“ 如何做” , 即创造并传递价值给顾客的体 系, 包括核心竞争力、战略资产、采购、生产、营销等 核心流程, 相应的组织结构, 与供应商、分销商及其 他利益相关者的联系;( 4)“ 如何盈利” , 描述了企 业收入模式 ( 包括收入介质、交易方式和计费方 法) 、财务绩效、给顾客提供的价值及给合作伙伴等 利益相关者的回报。商业模式是由多个要素组成的 整体, 各组成要素之间存在着有机的联系, 互相支 持, 形成良性的循环。

• 商业模式创新的重要性

如今商业环境变化越来越迅速, 顾客正变得越 来越强大, 购买决策更复杂, 并且他们的需求也在 不断地发展变化, 商业模式正是聚焦于利润的获 取, 促使企业抓住顾客的需求, 利用一定的战略控 制手段, 帮助企业在竞争中取得优势, 现在的竞争 已经不单纯是某一个环节、某一项职能的竞争, 而 是作为整体的商业模式的竞争。 商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能 力的假设之上, 因此没有一个商业模式适用于任何 企业, 也没有一个商业模式永不过时。行业内的企 业出于对成功的相互模仿, 往往会出现 “ 趋同”现 象, 从产品同质化到战略趋同、商业模式趋同, 如中 国的家电行业, 由于缺乏核心技术的研发能力和非 理性的竞争思维, 国内家电企业采取了大致相同的 商业模式, 提供类似的产品, 争夺相同的消费者, 营 销手段基本靠价格战, 面对 “ 趋同” , 企业需要对商 业模式进行创新, 改变当中的某些要素或者环节, 甚至彻底地再造商业模式, 以差异化经营获取超额 利润。随着假设条件主要是外部环境的变化, 原来 运作良好的商业模式也有风光不再的时候, 表现为 顾客不断流失, 盈利能力急剧下降, 这时候也需要 对商业模式进行创新。许多企业正是摒弃了行业常 用的商业模式, 创造出全新的商业模式, 或者改造 企业原有的商业模式, 取得了巨大的成功, 例如戴 尔、 IBM、宜家、海尔、格兰仕等等。

• 商业模式创新的途径

商业模式创新的途径、方法必须是可操作的, 并且能够产生充分增长的、比竞争对手更有优势的 销量、收入和利润。商业模式需要对顾客进行定义, 选择细分顾客, 提出对顾客的价值主张, 提供合适的产品和服务去满足顾客的需求。产品和服务通过 一定的路径即渠道传递给顾客, 企业通过一定的方 法从顾客处获得收入, 并发展与顾客的联系, 对顾 客提供支持。此外, 企业在产业价值链中扮演一定 的角色, 与其他企业相互联系、配合, 共同为顾客创 造价值。而商业模式中其他的组成要素或环节是基 础或者支持、辅助的部分。对商业模式中上述主要 的要素或环节作出改变, 形成了六个商业模式创新 的一般途径。六个途径可以单独使用, 更多的时候 是结合使用。创新企业的商业模式, 可使企业更好 地为顾客创造价值, 持续地盈利。

1. 重新定义顾客。洞察顾客的需求是企业经营 的起点, 企业根据目标顾客的需求提出对顾客的价 值主张, 通过合适的产品和服务去满足顾客。研究 顾客是企业需要持续地做好的工作, 其能够帮助企 业更好地服务顾客, 并发现新的市场机会。顾客需 求不断发生变化, 企业根据这种变化重新定义顾 客, 选择新的细分顾客, 提出相应的顾客价值主张, 可以帮助企业更好地适应顾客需求, 获取潜在的利 润, 从根本上创新企业的商业模式。如中国民营航 空公司—— —春秋航空, 避开了与大航空公司的竞 争, 作出了特别的顾客定义, 抓住了观光度假旅客 和中低收入商务旅客的需求, 仅仅对顾客提供最 基本的服务, 如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉 水等, 以此来实现降低机票价格,“ 省之于旅客, 让 利于旅客” , 创造了国内惟一的 “ 廉价航空”商业 模式。 需要注意的是, 企业重新定义顾客必须建立在 对顾客需求的准确了解之上, 仅仅依靠传统的市场 调研、市场研究是不足够的, 更重要的是跟顾客进 行直接有效的沟通, 对顾客需求进行动态的跟踪和 反馈。

1. 提供特别的产品服务。提供什么样的产品服 务是商业模 式 的 重 要 组 成 部 分 。MichaelPorter ( 1985) 在 《 竞争优势》中提出, 如果一个企业能够 提供给顾客某种具有独特性的东西, 那么它就具有 了有别于其竞争对手的经营新异性。产品的差异化 是竞争优势的一种重要来源, 提供特别的产品服务 的商业模式是难以模仿的, 能够为顾客创造独特的 和附加的价值, 更有效地保护利润流。企业提供特 别的、更新、更好、更快、更全的产品和服务给顾客, 具体的方法有开发先锋的产品, 通过宣传、促销手 段改变顾客的感知, 新颖的设计, 对产品服务进行捆绑组合及提供综合的解决方案等等。如国内最大 的葡萄酒生产商—— —张裕, 率先在国内建立了酒 庄, 在庄内种植优良的葡萄品种, 使用传统酿造工 艺生产出名贵的 “ 酒庄酒”。酒庄以欧式园林风格 设计, 吸引了大量顾客参观, 并在现场出售葡萄酒, 张裕还设立了国内首个酒庄俱乐部, 产品的差异化 使张裕转变为 “ 酒庄文化”的商业模式。

1. 改变提供产品服务的路径。改变提供产品服 务的路径就是要改变分销渠道, 分销过程中的流通 和服务提高了产品的附加值, 企业可以通过增加压 缩渠道的层次和环节, 改变与分销商的合作形式, 或者采用全新的渠道, 节省成本, 提高分销的效率。 分销渠道的调整和改变, 最终目的是增加对目标顾 客的覆盖, 使顾客更便捷地得到产品和服务, 创造 更多的顾客价值。例如戴尔消除了分销商的环节, 创造了直销商业模式。戴尔通过电话、邮件、互联网 以及面对面与顾客直接接触, 根据顾客的要求定制 电脑。通过直接接触, 特别是互联网, 戴尔能够掌握 第一手的顾客需求和反馈信息, 为顾客提供 “ 一对 一”的服务。围绕直销, 戴尔打造了整合采购、装配、 输出的高效的运转链条, 将电脑送到顾客手中。戴 尔的直销模式, 去除了中间商所赚的利润, 极大地 降低了成本, 取得了巨大的竞争优势。 今天可供选择的分销渠道大大增加, 其中电子 商务对传统的商业运作过程和方式产生了巨大影 响, 企业通过互联网与顾客接触, 完成交易, 有助于 了解顾客的需求, 简化了购买过程, 节约了大量费 用。电子商务将成为未来首要的交易手段。

1. 改变收入模式。收入模式定义了企业的商业 模式如何取得收入,( 1) 包括收入的介质: 选择什 么产品服务获得收入,( 2) 交易方式: 通过什么样 的方法和渠道取得收入,( 3) 计费方法: 怎样对收 入介质定价。灵活地改变收入模式中的这些要素, 可以刺激顾客的消费欲望, 增加购买, 或者提高单 位产品的收入。企业通过改变收入介质, 与竞争者 形成差异, 往往会获得新的利润来源, 例如连锁快 餐企业—— —麦当劳, 令人惊讶地有90%的收入来源 于房地产, 麦当劳将租来的房产转租给加盟店, 通 过赚取租金差额来获得大量利润。改变交易方式可 以考虑: 是否采用信用交易, 推行消费信贷, 采用批 发还是零售交易, 是否实行竞标等; 计费方法方面 比如选择不同的计费单位, 是否分期付款, 折扣, 捆 绑定价等。例如Google创造了 “ 竞价广告”的商业模式, 依据客户购买的关键字, 以纯文本的方式把广 告安置在相关搜索页面的右侧空白处, 只有有人点 击广告时才付费, 使搜索引擎变成企业推广的利 器, 给企业带来了高额利润。

1. 改变对顾客的支持体系。顾客需求越来越趋 向个性化, 企业非常有必要建立对顾客的回应处理 和支持体系, 对顾客的要求和投诉作出处理, 对顾 客提供技术、服务等多方面的支持, 帮助他们降低 搜索成本, 更好地消费产品和服务, 获得更多情感 上的满足。通过创新的客户支持体系, 企业提供给 顾客更多的额外价值, 提高了顾客的转换成本, 有 助于提升顾客的忠诚度。国内对顾客支持做的最好 的莫过于海尔, 其依靠庞大而有效的信息化组织保 障, 海尔建立了闭环式的服务体系, 服务创新每次 都走在行业的前列, 如顾客拨打“ 海尔全程管家 365” 的热线, 就可以预约海尔提供的先设计后安 装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经 成为海尔商业模式中不可缺少的部分, 提到海尔, 人们就会联想到优质服务。

1. 发展独特的价值网络。在高度竞争的环境 中, 价值和利润频繁地在产业价值链中移动, 今天 价值链中最赚钱的环节也许明天就陷入困境, 并且 价值链会发生断裂、压缩、重新整合。企业考虑利润 产生的环节和自身实力, 在价值链中选择合理的位 置, 发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系, 发挥 协同效应, 形成共同为顾客提供价值的网络。包含 独特联系的价值网络, 会给企业带来难以模仿的竞 争优势, 成为商业模式创新的重要思路。例如在全 球家电产业链中, 格兰仕自定位为 “ 全球名牌家电 制造中心” , 为国外知名企业进行微波炉贴牌生产, 不断积攒实力, 实现了超大规模和专业化生产, 极 大地降低了产品成本。在国内格兰仕以自有品牌为 主, 专注于研发和制造, 将物流外包给专业公司, 采 用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中 选取了合理的定位, 发展出独特的价值网络, 创造 了 “ 低成本设计”的商业模式, 将微波炉做到了全 球市场占有率排名第一。

• 商业模式创新需注意的问题

事实上, 许多企业对自身的商业模式缺乏清晰 的认识, 或者根本就没有自觉的商业模式, 特别是 中国市场经济发展还不成熟, 相当多的企业还处于 产品导向阶段, 对企业业务经营缺乏清晰的规划。 对于这些企业来说, 需要了解商业模式理论, 打造适用的商业模式。 不管采用哪种途径创新商业模式, 都离不开业 务流程的再造, 在原有流程基础上进行改进或者彻 底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的 环节, 改进流程中的薄弱环节, 同时将被割裂的过 程联结起来, 成为通畅的流程。在流程再造的同时 根据需要调整公司组织架构, 使部门之间职责明 确, 组织系统更加柔性, 能够满足顾客随时改变的 需求。只有业务流程有效的再造, 才能真正实现商 业模式的创新。 商业模式创新是一种变革, 必然带来某种程度 的振荡, 这需要充分沟通, 使股东、员工或其他利益 相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识, 激励他们的积极性, 保障创新的实施。企业有必要 创造适宜的组织环境, 采用一定的管理方法, 例如 实施知识管理等, 发展有利于创造的企业文化, 推 动新一轮的商业模式创新。

• 结束语

市场竞争日趋激烈, 对企业的经营提出了更大 的挑战, 企业归根到底要为顾客创造价值, 从而获 取利润, 保障自身的生存和发展, 商业模式正是以 获取利润为出发点, 形成包含各种联系的整体, 帮 助企业更好地参与市场竞争。商业模式不是一成不 变的, 对商业模式的创新是企业创新的焦点, 使企 业避开经营趋同的状况, 改变与现实条件不相适应引起的经营困境, 企业需要不断检查自身的商业模 式并进行系统地思考, 适时地采用六个创新的途径 改造商业模式, 以更好地持续盈利, 获得更大的竞争 优势。

[ 参 考 文 献 ]

[ 1] 罗氓, 曾涛, 周思伟.企业商业模式创新: 基于租金理论的 解释 [ J] .中国工业经济,2005,( 7) :73-80.

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