一、引言
在网络技术普及应用、市场全球化、制度创新等外部 因素刺激下, 新型业务不断涌现, 而传统业务也在不断进 行重塑, 以应对日益严峻的竞争压力。在这样的时代潮 流中, 商业模式作为管理焦点之一所引起的关注日益显 现(Henry Chesbrough, 2002; Sheehan, N. T and Stabell, C. B, 2007; Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen and Henning Kagermann, 2008; Christoph Zott, Rapheal Amit, 2011) 。当越 来越多的人把诸如苹果、 e- bay、 苏宁等企业的成功, 归因 于这些企业的商业模式的卓越性时, 有关商业模式的功 能与结构、成型机理与类型划分以及演变路径等基础问 题的研究, 就具有特别重要的理论价值与实践意义。因 为, 当人们对商业模式的真实功能认识不清时, 就无法厘清商业模式的结构组成到底是什么, 而结构不明就不可 能澄清商业模式的成型过程及其影响因素, 也就不可能 真正归纳出有效的商业模式构建、创新的途径与策略, 人 们对商业模式的认识就将停留在各类似是而非的传说、 与实践隔离的纯逻辑演绎以及各种相互矛盾的策略建议的争论上。
为此, 本文在有关前期研究基础上, 对商业模式的功 能、 结构进行系统梳理, 据此探讨商业模式的成型过程及 其机理, 并对商业模式类型划分的思路与方法进行探讨, 然后归纳出各种类型商业模式演化的总体过程和阶段特征。
二、 商业模式成型机理研究
(一) 商业模式的总体功能与结构组成
M W. Johnson, C M. Christensen等人( 2008) 关于商 业模式的结构组成研究基础上, 李东等提出了商业模式 构成的容器模型(2010) , 即实际发挥情境调节功能的商业 模式, 是由定位板块等四个功能板块的规则系统所组成, 其中, 定位、 采掘两个板块集合了价值创造规则, 而收入、 成本两个板块则集合了价值获取规则( 如图 1 所示)。作 为特定的规则系统, 商业模式通过影响, 包括诱导、激励 和强制外部顾客、 互补产品合作者、供应商以及其他利益 相关者的有关行为, 对企业组织实现各种运营目标的前 提条件产生影响。
当商业模式的构成规则对某一类利益相关者( 例如 顾客)的行为产生约束( 引导) 时, 就意味着对这类利益相 关者行为的可预见性产生了一定的支撑作用。我们可以 直截了当地说: 如果商业模式构成规则的约束存在, 则意 味着这个商业模式对某类行为的支撑得以实现。如果这 个行为(如顾客对某种价值的认同甚至渴望)是企业经营 的前提条件, 那么, 商业模式的这种支撑作用, 就意味着 它创造或维持了企业经营所需要的某个( 种) 前提。因 此, 规则本身不是前提条件, 但规则( 有可能) 创造并维持 了企业经营所需要的前提。
战略管理过程角度看(D Nath, D. Sudharshan, 1994; J. R Baum and S Wally, 2003) , 商业模式的状况, 通过对有 关经营前提的作用, 可对战略 绩效关系产生三种类型 的影响:
第一, 影响战略选择, 即战略定位。商业模式的价值 创造部分规则, 通过影响合作者行为, 形成对合作联盟稳 定性的支撑。这种合作环境的稳定性, 将影响到与企业 构成互补充的资源的获取和作用的发挥, 由此对企业的 竞争势态产生影响, 进而影响企业战略选择。以苹果公 司为例, 由于内嵌的开放式平台, 该手机具有庞大且动态 的互补产品( 服务), 这使得差异化战略在苹果取得极大 成功, 相比之下, 平台功能弱小得多的诺基亚手机, 其互 补产品(服务) 在数量上就小得多, 因此, 更适合采取成本 领先战略, 否则, 将严重影响其业绩。
第二, 影响战略贯彻的成本, 即实施效率。例如, 商 业模式的价值创造部分的规则体系, 形成对顾客行为可 预见性的支撑, 这种实施环境的可预见性, 将影响到战略 措施的均衡性, 相比震荡型的战略实施, 均衡性将导致更 高水平的战略绩效。
第三, 影响战略调整的成本, 即控制效率。例如, 商 业模式对市场稳定性的支撑状况, 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。原因是, 当市场环境趋于 可预见时, 企业更容易做出有关扩大生产批量、固定节 拍、 专用设施准备等方面安排, 这些方面均有利于沿经验 曲线快速移动, 获取规模效益。
商业模式各个功能板块的成型, 发端于企业经营者 在特定问题上所形成的解决方案, 我们统称为商业模式 蓝图方案。商业模式各板块蓝图层面的成型, 起始于企 业经营决策人员对特定问题的思考和相应的方案设计。 我们可以根据商业模式各板块的功能状况, 梳理出这些 问题, 尤其是其中的核心问题。在现实中, 任何一种新的 外部市场机会、基础设施变化、政策法律调整, 以及企业 的产品研发突破、工艺技术创新、新的合作联盟关系等 等, 均会成为促发企业管理层调整、改进商业模式有关板 块蓝图方案, 进而导致新商业模式成型的因素。而蓝图 方案成型的基本推动力量, 是企业管理层的智慧、判断、 嗅觉和经验等。蓝图方案经常以充满管理创意的 故事 面目出现, 所有板块的蓝图方案组合起来, 就构成一个完 整的商业模式故事。
商业模式各板块规则层面的成型, 是受到蓝图层面 的方案所触发的。总体上讲, 各板块的构成规则, 都有三类成型途径: 第一, 转换(T)。这是指某个已经存在的规 则, 被企业直接套用, 使之成为自己商业模式的一个构成 要素。例如, 单纯等待会导致人们的焦虑, 由此产生通 过视觉享受转移焦虑的心理需要。这样一种行为规则早 已有之, 但利用它使之成为楼宇电视广告业务商业模式 的构成要素之一, 就是一种移位现象。第二, 借势(L)。 这是指通过影响管制部门, 形成于己有利的规则, 如质检 标准、 工艺标准、政策以及法律法规等。这是一种间接推 动规则成型的典型方式。例如, 通过影响食品药品监管 部门通过新的更严格的饮用水标准, 从而使本企业产品 获得更坚实的需求基础。第三, 创造(M)。企业依靠自身 的力量, 导入新的知识、信念、时尚, 或改变消费行为, 形 成新的消费习惯等等, 这是完全自主化的规则成型途径。
(三) 板块成型的驱动问题与过程 1. 定位板块 蓝图层面的成型 定位板块蓝图成行阶段要解决的核心问题是: 企业 拟针对谁解决其什么问题? 顾客价值主张(CVP) 就是企 业关于服务对象(目标顾客) 的身份以及拟向其传递何种 价值的选择与确认。
CVP 蓝图方案的成型, 是一个思想碰撞- 反馈调整的 过程。其触发点有两种典型类型, 一是企业接触或掌握 了某种新技术、新资源, 由此具备了某种新能力, 例如苹 果公司决策者在数字音乐播放技术的驱动下, 所提出的 CVP 创意。二是企业接受或发现某种新需求, 例如塔塔汽 车创始人在观察到印度大城市的交通问题后, 所提出的 CVP 创意。这一过程的一个显著特点, 就是 蓝图问题的 非结构性以及由此而来的整合难题。所谓蓝图问题非结 构性是指, 不论存在哪一类触发, 定位蓝图问题均存在于 企业常规的职能管理问题之外, 它有可能会被决策者提 起, 但一般无法在常规智能管理的框架流程内得到解决。 通常的情况是, 决策者可能也是逐步感受到触发影响, 并 逐步意识到定位蓝图问题的存在, 但职能部门参与到 切 片状的蓝图问题并形成解决方案时, 整合难题随之出 现。
其基本标志就是, 企业通常无法形成一个清晰的蓝 图方案, 代之以多变下注的机会主义策略。 如果把目标顾客的潜在价值看成是一个隐伏的矿 藏, 定位板块的蓝图方案实际上体现了企业关于采掘位 置的选择。而相应的顾客利益储量, 则主要取决于两方 面因素: 首先, 是顾客的规模, 包括数量规模和空间分布 规模; 第二, 单位顾客利益的可再生性或顽固性。显然, 当顾客利益越接近于人的基本需要时, 这种利益的可再 生性就越显著, 即越顽固。综合这两个方面, 可以推论: 定位越接近于下游即终端市场, 利益储量越大。由 CVP板块所导致的容积贡献也就越大。
规则层面的成型
定位环节规则体系的总体功能, 就是确保或支撑目 标顾客在某一特殊问题上的需求, 以企业所期望的方式 持续存在。只有当顾客问题存在时, 针对这一问题的 CVP 才是有意义的。而以 企业期望的方式 存在, 则是为了 使企业的 CVP 更具针对性, 从而具备差异化。因此, 规则 层面实现其功能的程度, 将直接影响蓝图层面的 CVP 能 否发挥其定位功能。根据目标顾客的不同类型, 我们可 以归纳出定位板块规则的主要类型: 当目标顾客是企事业单位时, 主要的规则类型有: (1) 特定(工艺) 技术要求或标准(具有排他性) (2) 普通(工艺) 技术要求或标准(不具有排他性) (3) 政策与法律 (4) 习惯 当目标顾客是家庭或个人时, 主要的规则类型有: (1) 生理需要 (2) 时尚(如奢侈品) (3) 信念(如健身器材、咨询服务、 理财产品) (4) 科学知识(如药品、保健品的疗效、 功效) (5) 法律、 法规制度( 如投资银行服务) 2. 采掘板块 蓝图层面的成型 采掘板块要解决的核心问题是: 企业如何持续占领 市场, 也即如何持续创造顾客价值? 这是通过设计特定 的 服务- 消费场景 来实现的, 卓越场景的要求是:
第 一, 顾客利益最大化, 即该场景可提供确切的顾客利益;
第二, 场景具有显著的差异性, 可实现持续隔离, 并且可 实现跨空间或跨产业复制。采掘板块与 CVP 板块的区别 在于: CVP 定义了总边界, 解决方案则影响和决定边界 内的开采权瓜分问题。 为了设计开发卓越的消费场景, 企业管理层需要超 越单纯的产品(服务) 销售观念。Jacobides( 2010) 在分析产 业重塑时提出: 企业可以通过特定的剧本, 来导演不同角 色的行为, 进而重塑新产业。
实际上, 消费场景就是企业 按照特定设计的 剧本演出的产物, 而产品只是这个剧 本中的道具之一。剧本设计的基本原则, 首先是要站在 产业高度, 创新性发现并定义顾客问题。其次, 是彻底贯 彻顾客问题导向, 完成全程设计和总体集成, 也就是说, 需要通过售前、售中、售后全过程交互, 来编制剧本的剧 情。
第三, 要使剧情场景对刚性资源的依赖降到最低, 也 就是说, 采掘板块卓越的蓝图方案, 必需考虑解决最大程 度支持场景复制。 不论是提供具有最佳的顾客吸引力, 还是造就消费场景的持续差异化, 都提出一个共同的要求, 这就是, 在 解决顾客问题的过程中, 互补产品( 服务) 越丰富, 未来顾 客感受其中的消费情境就越卓越。由此我们得到推论: 顾客问题解决方案中, 产出的互补性越强, 对服务情境的 保护机制越完善或反模仿能力越强, 采掘效应就越显著, 解决方案板块的容积贡献就越大。
规则层面的成型
采掘环节的规则体系, 其总体功能就是, 使蓝图层面 制定的消费情景, 能够得到顾客的持续接受、认可, 并且 能够抵御竞争者的敌意模仿, 使该情景保持其差异化水 平。一句话, 采掘板块规则就是那些能够支持剧情重复 上演的规则。而重复上演有两个条件:
第一, 能给观众带 来满足( 即解决了观众的某种或某个 问题);
第二, 有别 于其他剧本, 即差异性。采掘板块的规则可据此分类为: 满足感支持规则和差异化支持规则。 前者的类型与定位板块规则类型相同, 而差异化就 是从顾客角度, 可显著区分企业创造的消费场景与竞争 者场景。因此, 所谓差异化支持规则, 也就是这种 区分 赖以实现的规则, 或者说, 顾客的区分行为建立在何种类 型的规则之上。由此, 我们可大致归纳出两类差异化规 则的成型途径: (1) 技术途径: 包括企业和互补品供应商的产品技术 原理、 生产工艺、质量保证体系技术等等; (2)心理途径: 包括对企业产品和互补品( 基于企业 促销, 也就是编造故事的) 偏好、 认知、体会等等。 3. 收入板块 蓝图层面的成型 收入模式板块要解决的核心问题就是: 企业如何获 取自身收益? 这又分解为两个更具体的问题设计: 企业 选择对何种要素( 产品、服务) 、哪个环节上进行收费? 以 及价格确定和支付方式, 也就是收益的实现和节拍如何 安排? 企业的主产品, 即顾客问题解决方案中的道具, 可能 是也可能不是赚钱要素。而由于互补品的丰富性, 以及 市场的动态性, 真正的赢利业务( 点) 和收割方式有日趋 隐蔽的趋势, 因此, 收入模式板块就成为商业模式的重要 组成部分, 其功能不可替代性。
在实践中, 企业管理层主 要通过两条线索, 来推动蓝图方案成型: 第一, 使收割业 务具有最大限度的需求粘性。第二, 使圈地业务具有最 大限度的掩护效果。这里, 第二个方面体现在采掘板块 的蓝图方案中, 而第一个方面主要涉及收费环节设计、价 格设计、 结算环节设计等。 规则层面的成型 收入板块规则体系的总体功能, 就是确保或支撑顾客对收割业务的依赖和对价格支付的意愿持续存在。成 型过程围绕的问题就是, 通过什么样的规则, 来促使或确 保顾客对收割业务产生依赖, 并且对按价格支付没有抵 触? 显然, 这里涉及到收割业务对应的顾客动机问题, 动 机建立在何种规则基础之上, 将决定上述功能的实现情 况。据此, 可以归纳出收入板块规则成型的三类基本途 径:
第一, 从设计思路上 讲, 采掘板块的价值创造导向, 关注如何为顾客创造一个 有吸引力的场景, 在其中顾客可获得最大利益。而收割 板块则是价值获取导向, 关注的是企业如何通过收割业 务实现创收。
第二, 从内容上讲, 收割业务的对象与采掘 板块关注的对象即顾客, 可能一致也可能不一致, 换句话 说, 收割业务可能在也可能不在采掘板块所设计的场景 剧本当中。传统业务模式如一般制造中的代工模式, 与 现代电子商务模式的最显著区别, 就反映在收入板块与 采掘板块的重合状况上, 前者高度重合, 后者则有多种情 况。
蓝图层面的成型
成本板块要解决的核心问题是: 如何使业务扩张或 复制所产生的资源需求, 控制在可以接受的范围内? 商 业模式的一个重要功能就是支持业务复制。完善的业务 复制是实现扩张的基本途径。而业务复制的根本条件, 就是资源特别是关键资源的高弹性供给。由于资源需求 产生于各种业务流程, 因此, 该板块蓝图问题又分解为两 个方面: 第一, 通过流程优化和技术改进, 减少可能制约 扩张、 复制的关键资源的种类, 特别是用基于新型技术的 资源( 例如数据挖掘技术和协同工作平台技术) 来替代具 有刚性特征的资源(例如企业家才能) 种类; 第二, 寻求最 佳合作形式, 使关键资源获取成本达到最佳。
由于只有关键资源可复制时, 解决方案的复制性才 成为可能, 另一方面, 企业对外部资源的价格控制水平 (获取方式决定交易双方及其侃价能力分布), 将影响企 业获取这些资源的成本, 由此推论: 越是有形类的关键资 源( 由于企业家才能物化于企业家身上, 我们也将视为有形资源), 其可复制性越低, 这类资源的容积贡献越低; 相 比之下, 无形类关键资源的可复制性就相对较高。企业 对外部资源的价格控制程度越低, 成本板块的容积贡献 越低, 反之则越高。 规则层面的成型 成本板块规则体系的总体功能, 就是确保或支撑关 键资源提供方( 卖者) 的资源提供行为, 以企业期望的方 式持续存在。 成型过程围绕的问题就是, 通过什么样的规则, 来促 使或确保关键资源的提供方, 愿意以企业期望的价格( 成 本)( 与方式), 来提供业务经营所需的关键资源。 由于资源主体的身份可划分为内部主体和外部主 体, 因此, 规则也可根据不同主体来划分。
内部主体: (1) 考评制度或办法 (2) 激励制度或办法 (3) 公司内部的沟通协调制度或办法 (4) 公司文化 外部主体(各种合作者) (1) 市场交易, 合作建立在价格机制基础上 (2) 惯例 (3) 长期供货协议 (4) 联盟协议(如相互持股等)
三、 商业模式类型划分
根据对商业模式功能- 结构的分析, 我们将商业模 式的纬度也相应设置为四个, 如图 3a, b 所示。每一个支 撑板块对相应维度(价值创造或价值获取) 的容积贡献分 为高中低三个等级。全部板块的容积组合状况, 就代表 了一种具体的情境, 因此, 我们可根据各板块容积组合的 情况, 来区分不同的商业模式。
根据本文理论机理研究部分的分析, 体现商业模式 各个板块容积水平的因素以及这些因素的水平衡量见表 1。由于每个板块的容积水平北区分为三个等级, 这样, 在价值创造维度, 可以划分出 9 个等级(A1- I1), 同理, 价 值获取维度也可以划分出 9个等级(A2- I2), 而商业模式 也可区分出如图 4所示的 81 种类型。
由于本文研究的 349 家样本企业选自我国近期公布 的7 大战略新兴产业, 因此, 我们可以得到关于这些产业 中我国企业商业模式类型分布的若干重要结论:
首先, 同质化现象显著。我国战略性新兴产业中企 业的商业模式存在较明显的同质化。
如图 4 所示, 在 349 家企业现实出现的 33 种商业模式中, 具有 G1- G2 方格 所示商业模式的企业共有 122 家, 占全部样本企 业的 35% 。由于 G 等级在 A- I 类别中属于较低等级, 这意味 着, 占据样本 35% 的企业的商业模式属于较低功能水平 的商业模式。
其次, 高水平即高容积商业模式较为稀缺。如图4 所 示, 由 A1- C1 和 A2- C2 组成的高容积区, 只有 10 家企 业, 占全部样本企业的 2. 8% 。
第三, 价值获取纬度功能显著弱于价值创造功能。 对比图 4的 A1- I1 方向和 A2- I2 方向, 前者为顾客价值 创造纬度, 后者则是企业价值获取纬度, 分别以 E1、 E2 为 界限, 界限左侧和上部的模式分别具有较优的顾客价值 创造功能和企业价值获取功能, 右侧和下部区域企业则 是有较劣功能的模式。在顾客价值创造纬度上, 优劣之 比为90/259, 而在企业价值获取维度上, 这一比值为 46/ 303。
四、 新兴业务成长过程中商业模式的演化分析
1. 商业模式演化的动力与总体路径
商业模式的创新或改进, 具有两个基本的触发动力: 一是新技术的出现。包括产品技术、工艺技术、沟通技术 等等。二是市场挤压, 这种挤压既有恶性竞争引发的红 海灾难, 也有新兴需求引发的蓝海机会。这两种情况均 会导致新的可作为商业模式用材的规则产生, 或为企业 创造新规则提供机会。我们称这两种动力为输入型动 力。
在我国战略新兴产业领域, 输入性动力显著存在且将长期持续。输入性动力往往对商业模式的某个或某两 个板块形成直接冲击, 并由此连带影响其他板块。我们 把由于商业模式某一板块的创新、改进或调整而引起的 其他板块变化, 称之为互依型动力。商业模式的演化, 就 是指在输入型动力或互依型动力作用下, 商业模式容量 由小到大的变化过程。我们关心这样的问题: 在这个进 程中, 有哪些特征性阶段? 每个阶段的商业模式结构特 征是什么? 进化的重点环节在哪里? 根据容器模型我们可以发现, 一种有别于现有模式 的新商业模式的成型, 都要涉及商业模式的定位(p) 、采 掘( d) 、 盈收( i) , 最后到资源合作方案(r) 的构建循环。在 这个 p- d- i- r 的成型过程中, 企业需要分阶段逐步解 决各个板块的重构, 这个被重构的环节我们称为 主导构 建环节( 以下用大写字母表示)。在互依性动力作用下, 当主导环节的重构或创新完成后, 企业将主动或被动地 对其他板块纬度进行调整, 以实现互依性要求, 并由此享 受板块衔接带来的好处。
在实证考察的基础上, 我们归纳出商业模式演化的总体路径(如图 5 所示)。 2. 阶段分析 第 1阶段: 采掘主导阶段 由于采掘主导阶段的商业模式构建重点在于 CVP 定 位和顾客问题解决方案的设计, 因此, 其结构特征可表示 为 P- D- p- r。 这一阶段的商业模式将对项目型经营提供支撑。
换 句话说, 这一阶段的商业模式所支撑的经营活动是小规 模的, 或者是零星的。一旦以项目形式进行的试采的效 果达到或超过企业预期, 那么会激励企业完善此前提出 的 CVP 和顾客问题解决方案, 促使新商业模式的成型。
这一阶段, 虽然新模式所提供的顾客利益创新使新 业务极受市场欢迎, 并凭借利益的独特性而享受高溢价 (包括由于某些方面的低投入而导致的高收入) , 但商业 模式的其他维度则相对粗糙。因此, 模式所支撑的业务 具有高价- 高成本的特征, 这使得这一阶段的商业模式 在支撑小规模业务或零星项目上可以表现出卓越的品 质, 但无法支撑规模较大的业务开展。扩张(特别是地区 性扩张) 导致的业务复制要求, 将促使企业家团队将眼光 转向商业模式其他维度, 以进一步优化、提升商业模式的 效能。这就导致下一阶段的商业模式成型问题。
第 2阶段: 增收主导阶段
在将新型项目运作常态化过程中, 第一阶段采掘主 导型商业模式会产生出诸多的 规模不适症。最主要的 不适将体现在后台效率方面。由于第一阶段模式主要支 撑的是零星项目, 所使用和驱动的资源规模有限, 模式涉 及的运营主体数量有限, 合作主要建立在巨大的利益预 期上, 各方对成本控制的要求和标准均较为宽松。一旦 经营规模由项目扩展为批量, 例如, 主题商业地产由零星 项目转化为批量复制, 企业就会对急剧增加的各类投资 ( 特别是关系投资、专用性投资, 如品牌建设), 从收益回 报、 风险、等方面进行评估, 为提高企业及其期望合作者 对新业务的认同, 商业模式构建会转向整体解决方案 ( D) 、 盈收模式( I) 以及二者的互依衔接方面。据此, 一方 面调整顾客问题解决方案; 另一方面, 新建合作关系或调 整原有的合作关系。 通过上述构建, 商业模式的活动支撑能力得到提高, 企业经营的规模由实验性质的零星项目扩展为批量运 作。导致收入增长目标的实现, 因此这一阶段的模式结 构可以表示为 c- D- P- r。
第 3阶段: 体系主导阶段
虽然增收主导的商业模式可以较好地支撑批量业 务, 并不代表它们能够支撑更大规模( 更高频率) 和更广 范围的业务运营, 原因是: 当运作规模更大、更高频率、市 场范围更广时, 新的业务运营必将牵涉更多的行动主体, 包括新的顾客、 新的合作者以及其他新的利益相关者, 当 企业确定将这些行动主体包容在其经营体系中时, 需要 以一定的方式来促成这些行动主体的行为是可预见和可 控的, 例如, 当主题商业地产由局部开发扩展为地区甚至 全国开发模式时, 其资金需求将远超第一和第二阶段运 营时的资金需求, 这时, 企业需要引入较为稳定的资金提 供方如商业银行, 为控制融资成本从而确保总的运营成 本是可预见和可控的, 企业就需要确立与银行的合作规 则。在实现中, 这往往是一个规则体系, 包括从合作目标 与基本准则, 到贷款审批流程、过程监控、清偿程序等技 术性规则。当市场范围扩张时, 这种规则梳理的意义与 必要性更为显著。
体系主导阶段的商业模式, 突出点主要体现在规则 的系统化、规范化上, 同时, 特别强调对合作关系的构建与优化, 此阶段的模式结构因此可表示为 c- t- P- R。 伴随这一阶段的模式进化, 商业模式的效能已经可 以达到一个较为显著的水平。情境效应的产生就是这种 显著性的突出表现。
当一个商业模式的情境效应显著 时, 就能产生包括顾客认同、投资者认同以及人才认同等 嵌套支撑效果, 为企业的持续健康发展提供重要和不可 替代的作用。
五、 结论
商业模式的功能在于其对战略 企业绩效关系的强 弱与方向所具有的调节作用。这种调节作用是通过由商 业模式所导致的特定情境而实现的。具体讲就是: 商业 模式的基本组成要素 各种规则, 对顾客、供应机构、 合作伙伴以及其他利益相关者的行为发挥着特定的诱 导、 约束或强制作用, 所有这些被诱导、约束或强制的行 为, 构成了企业完成其运营的前提, 这些前提的状况一方 面会对企业决策者产生影响, 由此影响战略定位和其他 相关决策; 另一方面, 这些前提的总和也会构成了战略实 施的情境, 影响战略对企业绩效的作用。
作为一个规则系统, 商业模式的成型是由两个阶段 组成的: 第一个阶段是蓝图成型阶段; 第二个阶段则是规 则成型阶段。前者由不同板块的具体问题所触发, 通过 经营者的智慧、经验甚至直觉而推动形成。后者则是以蓝图成行阶段所形成的各个方案为基础, 通过转换(T)、 借势(L)和创造(M) 等三种途径形成。通过对这三种途径 的具体剖析, 我们可以进一步澄清商业模式成型的影响 因素及其作用机理, 这对于我们彻底掌握商业模式的构 建规律、 设计和应用有关的构建或创新策略, 都具有十分 重要的价值。