在管理学界“, 商业模式(Business Model)”是一 个广为使用却一直存在争议的范畴 ,尽管上世纪 50 年代就已提出 ,直至 90 年代电子商务浪潮兴起后才 备受关注 。缘于电子信息技术的应用而带来的巨大 变化 ,许多人都认为商业模式的创新就是利用先进 的电子信息技术平台对传统商业模式加以改造 。人 们开始习惯性地将电子商务模式等同于商业模式 , 而漠视了商业模式的实质及其创新本源。笔者认 为 ,电子信息技术应用于商业领域而产生的创新 ,仅 仅是商业模式创新的一部分 。对商业模式创新的评 价必须突破技术创新的狭隘眼界 ,惟有从更为宽广 的视野去加以审视 ,方能更深刻地认识与理解商业 模式创新的战略意义与经济价值 。 

一 、商业模式组成要素的科学归纳 

根据 Wikipedia (维基百科) 的具有权威性的解 释 ,商业模式是指一种商业 、创造营业收入与利润的 手段与方法。Wikipedia 将商业模式的组成要素归 结为员工与顾客的选择 、产品与服务的提供 、将产品 与服务推到市场 、为员工与顾客提供效用 、吸收与留 住员工与顾客 、定义工作内容 、响应环境与社会的持续发展 、资源配置以及获取利润等 。 Wikipedia有关商业模式内涵的界定, 虽然获得了国内外管理学界的普遍认同 , 但在笔者看来 , 其所对商业模式组成要素的归纳却远不能满足商业 管理实践和学术研究的需要。第一 , Wikipedia 没 有指明商业模式各个组成要素之间的联系和结构 , 商业模式作为一个有机整体 , 其各组成要素显然不 是简单的拼凑组合 , 而是相互关联并体现为一定的 结构关系 ; 第二 , Wikipedia 虽然指出商业模式是 能够使企业获取收益与利润的手段和方法 , 却没有 说明商业模式的各组成要素通过何种方式为利润创 造提供支撑 ; 第三 , Wikipedia 所列示的商业模式 的各组成要素的界限划分还比较模糊 , 要素与要素 之间要么存在重叠交叉, 要么显得不够完整。针对 Wikipedia 的商业模式组成要素理论中存在的问题 , 基于对商业模式的内在运营机理的思考和剖析 , 笔 者将商业模式的组成要素及其结构关系图示如下 (见图 1) 。如图 1 所示 , 商业模式具有战略选择和运营方式两个层面 , 涵盖了收益与利润 、客户价值创造 、 产品与服务 、生产工艺与技术研发 、生产设备与人 力资源 、组织结构与业务流程 、战略联盟与供应链合作等七个彼此联系并相互作用的要素。笔者认为 , 企业要想在战略层面实现既定的企业收益与利 润目标 , 就必须构建与所选择的战略相匹配的商业 运营方式 , 以确保为特定的客户群体创造价值 , 提 供其所需要的产品与服务 ; 为了能够持续为客户提 供富有价值的产品与服务 , 企业的生产设备与人力 资源的配置与建设便必须适应并足以支撑企业进行 相关技术研发、生产工艺改造和企业组织结构优 化 、业务流程再造的需要 ; 生产工艺进步与技术研 发能够极大地提高企业生产设施的生产能力和人力 资源素质 , 促进企业向供应链的上下游延伸 ; 战略 联盟与供应链合作则可提升整个供应链体系的价值 创造能力 , 大大激发企业技术研发和业务流程再造的热情 。 

二 、商业模式的创新目标与创新途径 

明确商业模式的内涵 、组成要素及各组成要素 间的结构关系 ,是进行商业模式创新所必须的理论 准备 。完善商业模式各组成要素固然是进行商业模 式创新的极重要的内容 ,但商业模式创新却不等同 于完善商业模式各组成要素 。如前所述 ,商业模式 的各组成要素不是彼此孤立 、相互割裂的 ,而是彼此 关联 、相互影响的 。既然如此 ,进行商业模式创新 , 就必须在总体目标的统领下 ,对各组成要素进行统 筹规划和协调 。 

国际著名竞争战略大师迈克尔·波特认为 ,竞争 优势来源于企业为客户创造的超额价值 ; 这种超额 价值 ,或者是通过以低于竞争对手的价格提供同等 的效益而获得 ,或者是通过提供竞争对手难以模仿 的独特效益而赢得高价销售的机会 。与竞争优势来 源相对应 ,有三种基本的竞争战略 ,即成本领先战 略 、差异化战略和目标集中战略 。在笔者看来 ,统领 商业模式创新的总体目标是要为企业赢得持久的竞 争优势 ,而围绕迈克尔·波特的三大基本竞争战略所展开的选定目标客户群体 ,为之提供成本水平更低 或是差异性更强的产品和服务 ,则是为实现这一总 体目标而进行的商业模式创新的途径 。既然商业模 式具有战略选择和运营方式两个层面 ,那么 ,对商业 模式创新也可以从战略选择和运营方式两个层面去把握。 

1. 战略选择层面的商业模式创新 

就战略选择层面而言 ,进行商业模式创新必须 解决三大问题 :首先 ,选择何种消费群体作为目标市 场 ;其次 ,选择何种产品或服务为客户提供成本最优 或差异化显著的超额价值 ;最后 ,选择何种方式将产 品和服务传递给目标客户 。解决这依次递进的三大 问题 ,实际上就是要使企业形成一个有别于竞争对 手的商业模式 。换言之 ,在战略选择层面进行商业 模式创新主要有三条途径 : 一是基于特殊客户群体 需求挖掘和满足的商业模式创新 ,二是基于产品和 服务创新的商业模式创新 ,三是基于改变接触客户 方式的商业模式创新 。 

(1) 基于特殊客户群体需求挖掘和满足的商业 模式创新 。伴随着人类科技 、经济和文化的进步 ,人 们对物质产品和精神产品的需求不断发生着变化 。 顺应并捕捉具有特殊需求的客户群体 ,创造满足其 需要的产品和服务 ,便成为战略选择层面的第一种 商业模式创新方式 。上世纪末 ,国际互联网技术的 飞速发展使得相当多的电脑游戏爱好者不再满足于 单机电脑游戏 ,而是热切地期盼具有社会性多机互 动电脑游戏的诞生 。一批战略眼光独到的公司纷纷 搭建起的能够同时容纳数百万人互动交流的大型互 联网游戏平台 ,这正是基于挖掘并满足电脑游戏爱 好者这一特殊客户群体的需求而实施商业模式创新 的结果 。 

(2) 基于产品和服务创新的商业模式创新 。选 择了正确的目标客户群体 , 并不意味着就有能力提 供适合客户需求的产品和服务 。目标客户群体的需 求具有特殊性 , 必须开发相应的差异化产品和服务 去迎合这种特殊需求 。目标客户群体的需求一旦发 生变化 , 就必须及时调整产品和服务的特性与功能去响应这种变化 。在产品生命周期日趋缩短的市场 环境下 , 产品和服务的创新已不仅仅是企业赢得竞 争优势的一种手段 , 而是成为企业谋求生存和发展 的常态 。产品和服务创新必须进化为一项基本职能 融入企业的日常运营过程之中 , 使商业模式在动态 的创新过程中不断发展 。众所周知 , 日本的汽车制 造商相比欧美的汽车制造商 , 新车型的研发周期更短 , 市场推进速度更快 , 据此逐渐赢得了较为有利 的市场地位 。有人将日本汽车制造商的新车型研发 仅仅归结为产品创新 , 而在笔者看来 , 新车型研发 的意义决不限于车型创新的本身 , 而在于日本的汽 车制造商构建起了一种适合新车型研发的商业模式 环境 。这种围绕新车型研发所进行的商业模式环境 的构建 , 表面上是新车型的研发 , 实际上是更深层 次的商业模式创新活动 。 

(3) 基于改变接触客户方式的商业模式创新 。 选定了目标客户群体 , 为之设计了符合个性需求的 产品和服务 , 并不意味着就能给企业创造更多的收 益和利润。同样的产品和服务, 以不同的方式接触 相同的客户群体 , 可能会产生完全不同的效果 , 正 如家用电器大卖场的出现 , 通过改变消费者购置电器的习惯 , 重塑电器制造商与零售商之间的议价关 系, 而使企业获得了新的盈利渠道。基于电子信息 技术运用的 B2B (企业对企业) 、B2C (企业对个 人) 、C2C (个人对个人) 等电子商务模式的面世 , 毋庸置疑 , 本质上也都是改变接触客户方式的商业 模式创新 。 

2. 运营方式层面的商业模式创新 

在确定了商业模式服务的客户群体 、产品和服 务的内容及其与客户接触的方式之后 , 尚须在商业 模式的运营层面建立与战略选择相匹配的运营机制与方式。如图 1 所示 , 商业模式的运营层面由生产设备 与人力资源 、生产工艺与技术研发 、组织结构与业 务流程 、战略联盟与供销合作四大要素构成 。这四 大组成要素的协调运作与创新能力 , 决定着整个商 业模式提供产品和服务的成本水平 、差异化程度以 及顾客的满意程度 , 这是企业在正确的商业模式理 念指导下实现预期利润目标的基本保证 。 

(1) 生产设施与人力资源结构调整 。生产设施 与人力资源构成了商业模式运营的物质条件与人力 基础 , 间接地反映了企业经济资源的投入与分布状 况 。生产设施与人力资源结构的调整必须符合商业 模式战略选择的需要 , 而不能盲目地认为设施越先 进、员工的技术知识层次越高越好。上世纪 90 年 代末 , 许多企业在技术设备的投入和人才的引进方 面盲目攀高, 企图借此实现企业信息化与现代化。 该做法所招致失败的惨痛教训是值得借鉴的 。 

(2) 生产工艺改进与技术创新 。企业的生产工 艺改进与技术创新 , 从两个方面对商业模式创新发 挥着作用 : 一方面 , 生产工艺改进与技术创新是提高生产效率 、降低产品制造成本的基本手段 , 也是 以低成本为客户创造同等效用的基本保障 ; 另一方 面 , 生产工艺改进与技术创新是开发新产品与新服 务的基础 , 是为顾客提供差异性效用的前提 。例 如 , 随着银行电子信息系统的完善和成熟 , 各大商 业银行先是将传统的柜台业务平台延伸至电话系 统 , 建立起电话自助银行 , 继而将业务平台扩展到 互联网上 , 建立网上银行 , 从而在为广大客户提供 更加便捷和个性化服务的同时 , 有效地降低了银行 的业务成本 。这种从传统柜台到电话自助银行再到 网上银行的商业模式演进 , 无疑是生产工艺改进与 技术创新的结果 。 

(3) 组织结构创新与业务流程再造 。组织结构 创新与业务流程再造 , 可以使商业模式兼备高效率 与柔性 , 使企业既能够快速地响应市场需求的变 化, 也能够灵敏地应对竞争对手的战略动向。现 今 , 顾客偏好已从标准化产品转向个性化定制 , 产 品生命周期缩短 , 市场竞争与协同合作并存 , 集权 的层级组织结构正在被民主的扁平网状组织结构所 取代, 因而急需对客户服务、生产工艺、产品与技 术研发 、组织运作 、财务管理等各个流程体系进行 合理的整合与重塑 , 以简化业务环节 , 提高自动化 程度 , 降低组织运作成本。精益生产模式 (Lean Production) 和 敏 捷 制 造 模 式 ( Agile manufacturing) 正是基于这样的背景被广泛推行 , 其推行充分显示 了组织结构创新与业务流程再造对商业模式创新的 深远意义 。 

(4) 战略联盟与供应链合作方式创新 。提升客 户价值 , 并非企业一家之力可以为之 , 而须聚集供 应链上所有企业成员的价值创造之力 。现今的商业 角逐, 已经演化为供应链体系之间的竞争。这就需 要供应链上众多企业的商业模式彼此延伸 、互动合 作, 惟如此, 方能有效地降低产品、服务的成本水 平与切实提高为客户的服务水平 。为了提高供应链 整体运作效率和快速适应市场变化 , 就需要对供应 链进行优化和重构 。这种优化和重构实际上是对战 略合作企业的商业模式进行联合创新。近年来, 一 些企业广泛采用非接触式自动识别技术 ( RFID) 对复杂供应链网络环境下的产品供应状况进行跟 踪。事实表明, 这种做法极大地提高了供应链管理 效率 , 降低了供应链因衔接不畅而造成的运营风 险 , 从而为战略联盟与供应链合作的发展提供了巨 大的动力 , 从而保证了这种方式的创新 。 

三 、商业模式创新的评价方法 与指标体系构建 

综上所述 , 商业模式创新是一个复杂的系统工 程 。在战略选择层面 , 它与企业的长远战略规划紧 密相连 , 要求为客户创造持久的超额价值以赢得市 场竞争优势 ; 在运营方式层面 , 它将企业内部管理 各个层面及供应链上下游企业结合为一个整体 , 在 创新中降低产品与服务的成本水平 , 凸显产品与服 务的差异化特征 , 提高产品与服务的水平 , 进而使 企业的战略目标得以实现 。在分析了商业模式的各 个组成要素及其结构关系并深入探讨了商业模式创 新的层次与基本途径之后 , 还有必要建立一套对商 业模式及其创新活动的绩效进行科学衡量和评价的 方法体系 , 对商业模式创新的合理性 、价值性作出 正确的判断 , 以形成能够有力推动商业模式创新的 激励机制。下面 , 笔者便借鉴平衡记分卡这一工 具 , 尝试建立商业模式的平衡计分卡评价指标体系。

如图 2 所示 ,商业模式平衡计分卡评价指标体 系由商业模式战略目标 、商业模式运营效率 、产品服 务客户价值和商业模式财务价值等具有驱动关系的 四大子指标体系组成 。具体说来 ,商业模式战略目 标驱动商业模式运营效率提高 ,商业模式运营效率 提高驱动产品 、服务的客户价值提升 ,产品 、服务客 户价值的提升驱动企业利润回报增加 。对商业模式 创新的评价就存在于对上述四大环节绩效的评说 

之中。1. 商业模式创新与战略目标吻合程度的评价子 

指标商业模式战略目标的设定 ,为商业模式创新提 

供了初始动力 ;对商业模式创新与战略目标吻合程 度的评价 ,是对商业模式创新绩效的初始判断 。笔 者认为 ,商业模式创新与战略目标吻合程度的评价 子指标体系可由以下子指标组成 : 一是目标市场渗 透率指标 ,用于测度目标市场细分的准确程度 ;二是产品或品牌认知度指标 ,用于测度产品 、服务 、品牌 差异的显著程度 ;三是单位产品成本指标 ,用于测度 产品成本水平的行业领先程度 。 

2. 商业模式运营效率的子指标 

商业模式的运营效率取决于一系列业务流程的 相互协调与配合 。依笔者的构想 , 评价商业模式运 营效率的子指标体系可由以下子指标组成 : 一是时 间柔性指标 , 用于测度供应链体系面对内外部干扰 做出调整的能力 , 这种干扰可能来自市场需求变 化、行业政策变更、竞争对手的突发性攻击 , 等 等 ; 二是新产品开发周期指标 , 用于测度企业进行 商业技术创新与开发环境配套的能力 ; 三是生产设 施开工率指标 , 用于测度生产设备的使用效率 ; 四 是员工满意度指标 , 用于测度员工对商业模式内部 流程再造的认同程度及员工自我价值的实现程度 。 

3. 产品、服务的客户价值评价子指标 

维系已有的客户关系 ,不断拓展新的客户资源 , 为客户提供持久稳定的超额价值 ,是进行商业模式 创新的基点 ,客户的满意程度则是评判产品 、服务的 客户价值大小的尺度 。依笔者之见 ,评价产品 、服务 客户价值的子指标体系可由以下子指标组成 : 一是 订单循环期指标 ,用于考核一项具体的客户需求从 接受订单到产品制造 、产品发送 、客户收到产品并反 馈信息的全过程所需时间 ; 二是产品投诉率与返修 率指标 ,用于评价产品质量及其稳定性 ;三是新产品 客户满意度指标 ,用于评价客户对企业的信赖度及 企业未来的成长性 ;四是品牌价值提升指标 ,用于评 价客户所感知产品特质性的显著程度 ; 五是产品与 服务的期望价格指标 ,即客户对某产品的期望价格 和该产品实际价格间的差额 ,用于评价企业为客户 提供超额价值的能力 。 

4. 商业模式财务价值的评价子指标 

成功的商业模式创新活动 ,必然有助于增强企 业获取长期利润回报亦即加大自身财务价值的能 力 。按笔者的设想 ,评价商业模式财务价值的子指 标体系可由以下子指标组成 :一是资本收益率指标 , 用于评估企业商业模式创新现期获利能力 ; 二是现 金周转速度指标 ,用于评估企业资金运营效率 ;三是 存货周转率指标 ,用于评估供应链运营的经济价值 创造能力 ;四是股票市场价格指标 ,用于评估企业商 业模式创新的预期获利能力 ; 五是新产品开发投资 回收期指标 ,用于评估企业技术研发与产品创新的 获利能力及其投资风险的大小 。 

以上四项评价子指标体系的框架 ,可参见下表 。 

参考文献 :


[1 ] Wikipedia 在 线 百 科 全 书 http :/ / en. wikipedia. org/ wiki/

Business- model .


[2]<美> 迈克尔·波特(陈小悦译).竞争优势[M].华夏出 

版社 ,2005.

[3]马林 ,林勇. 供应链管理[M]. 北京:机械工业出版社 , 2006 .

[ 4 ] R o b e r t S . K a p l a n 、D a v i d P . N o r t o n ( 刘 俊 勇 、孙 薇 译 ) . 平 衡 计 分卡——化战略为行动[M].广东 广州:广东竞技出版 社 ,2004.

责任编辑 刘治泰